浅谈房地产企业开发项目目标成本管理

2020-12-03 10:39:47 cmcre 2

      摘要:我国的房地产行业发展时间较短,房地产企业的管理目前还比较粗放,尤其是房地产企业的成本管理更是如此,所以建立起房地产企业目标成本管理体系尤为重要。本文对房地产企业开发项目目标成本管理的基本内容进行了剖析,希望对相关领域的研究起到抛砖引玉的作用。      房地产企业开发项目目标成本管理包括目标成本预测与制定、目标成本分解、目标成本达成、目标成本核算和目标成本分析和考评等5项基本内容,它们相互联系、紧密相连,形成了完整的目标成本管理循环。

一、目标成本预测与制定
      目标成本预测就是根据竞争性市场价格和目标利润,确定目标成本。在市场经济环境下,企业成为市场的主体,其一切生产经营活动都要以市场为导向,企业成本管理也不能例外。多数产品的价格由市场决定,企业的成本只有接受市场的检验,并且低于市场价格,成本所代表的效率才能转化为效益。否则,成本只能是一种损失。企业为了全面提高经济效益,就必须将成本建立在市场的基础上,以市场为导向确定成本。因此,企业应该以竞争性的市场价格为基础,根据企业的目标利润,确定产品应达到的目标成本,以此对产品成本水平主动提出事先控制要求。如果用公式表示,这种思维的转变就是从“产品销售价格=产品成本+计划利润”转变为“目标成本=竞争市场价格-目标利润”。所以目标成本预测主要是从销售和利润的预测着手。
      1.销售收入预测
      销售收入预测(主要是对具有竞争力的市场价格预测)这一环节是进行目标成本预测的着手点,将影响目标成本的确定,至关重要。要尽可能把各种影响因素都考虑进去,包括企业的内部因素和外部因素,做到预测尽可能接近实际。企业制定销售预测应考虑的因素主要有:过去和现在的销售趋势、企业内部变化、竞争对手的变化、顾客的变化、一般商业环境与市场的变化以及企业的战略。预测过程的起点是假设未来与过去相似,所以可根据过去的趋势推断下个年度的销售收入。但未来不是一成不变的,并且商业环境是不断变化的,所以企业必须分析公司内部、竞争对手以及市场的变化将会如何影响未来的价格、销量和收入。
      销售收入是预测价格和销量的乘积,如果我们假设销量是恒量,那么价格就是主要影响销售收入的因素。实际上销量受到土地面积、容积率、城市建筑风格等因素的限制,变化不会很大。所以在这里我们分析一下竞争市场上未来的价格。
  2.目标成本的制定
  目标成本的制定最常见的是制订生产目标成本,开发设计目标成本、营销目标成本乃至使用目标成本的制定和生产目标成本的设定原则相仿。目标成本制定的最大特点是“倒推”,目标成本的制定一般有三种典型计算方法——加算法、扣除法和综合法。

二、目标成本分解
  目标成本分解是目标成本管理模式的中间环节,它以确定目标成本为基础,为目标成本控制提供标度,具有承上启下的作用。目标成本的分解,是将确定的目标成本按照一定的要求,采用一定的形式和方法,进行科学的划分、分解和展开,化“大”为“中”,化“中”为“小”,使之具体化、细小化、单元化,尽可能变化为若干较小的分、子目标,从而形成一个由相互联系、相互制约的分、子目标构成的有机的目标成本体系。
 1、目标成本在本体维上的分解
  将目标成本在本体维上进行分解,即按成本实体内涵来展开,分解后形成一个用成本费用表示的分、子目标体系。其具体分解方法是:按成本费用项目进行分解;按经营生产费用进行分类等。
  目标成本在本体维上的分解按成本费用分解,又称为成本费用分解,是和企业对目标成本核算的核算对象和成本分析的对象相对应的。费用分解的粗细程度由项目的复杂程度决定。不同的房地产开发项目按成本费用分解的设置也不尽相同,但差别不大。
 2、目标成本在主体维上的分解
      将目标成本在主体维上进行分解,即按组织管理系统(如处室、分厂、班组、和个人)或成本责任系统(即各级各类责任中心和个人)表示的分、子目标成本体系。
  房地产企业的目标成本在主体维上的分解和房地产企业的管理架构有着直接的联系,一般来说房地产企业的目标成本在主体维上的分解是以企业的管理架构为基础建立的。
  目标成本在主体维上的分解就是在房地产企业管理架构基础上,将目标成本层层分解和展开,直至各个责任中心,具体到部门,形成部门的责任目标成本;具体到岗位,形成岗位的责任目标成本,作为岗位考核和部门考核的依据。
  3、目标成本在时间维上的分解
  将目标成本在时间维上进行分解,分解后形成一个用时间单位或阶段表示的分、子目标体系,如年度成本目标、季度成本目标和月度成本目标等。三种目标成本体系相互依赖、相互交错、相互渗透,构成一个三元立方体式的目标成本总体系。

三、目标成本达成
  1、目标成本达成的控制模式
  根据目标成本的原理,建立一套合适的旨在改进传统的成本控制,实现目标成本达成的控制模型。
  在模型中,设计阶段导入价值工程优选设计方案,从而优化目标成本;施工阶段导入价值工程,控制建安施工成本;使用维护阶段导入价值工程,降低使用维护费用。以目标责任书的方式落实各项目标成本指标给各个部门,规划部门按照目标责任书上规定的数额推行限额设计;经营管理部门按照目标责任书上规定的数额进行招标控制;工程管理部门按照目标责任书上规定的数额进行施工管理和成本控制;物业部门按照目标责任书上规定的数额进行招标控制。 
  2、目标成本指标的落实
  目标成本指标落实,是把分解后的分、子目标逐项或逐个、逐级、逐层分配、下达和落实到各个责任单位和个人身上,从而形成一个上下左右相互保证的目标成本管理责任体系。
  目标成本指标的落实过程,既是三维目标的责任目标成本形成的过程,又是三维目标达到现实统一的过程。责任目标成本的形成在房地产企业一般以目标成本责任书的形式体现出来,即公司与各个责任中心签署目标成本责任书,有时也称为内部合同。根据开发项目的特点,不同的责任中心,责任书的内容有所不同,但无论什么样内容的责任书上都应该明确责任目标的数额和完成责任目标的奖惩情况。目标成本在分解、协商中的统一,还只是方案的统一,而不是现实的统一。目标成本落实中以责任中心(责任单位或责任人)为中心,把三维目标有机地、现实地结合在一起,把各个分子目标与其责任单位或责任人直接的、现实的结合起来,从而使方案中的统一转化为现实的统一。

  四、产品实际成本核算
  1、作业成本法的在产品实际成本核算的具体应用
      针对成本的计算扭曲,同时考虑作业成本法对于成本核算方面的优异之处,特别是间接费用的准确分配,可以将作业成本法引入房地产开发成本核算中,具体步骤如下:
  (1)以房地产开发过程中各工序为基准划分各项作业并建立同质工序作业。
  (2)针对房地产开发过程中各项间接费用的发生背景,结合开发实际,找出各项成本动因。
  (3)确定各项成本动因类型;登记录入各项作业成本动因的原始凭证名称及来源,并建立作业成本库及其成本动因分析表。
  (4)汇集各项作业成本费用,并分配记入各开发产品成本。
  2、责任目标成本核算
  责任目标成本核算是开发项目目标成本管理工作的一项重要内容,是考核各责任中心目标成本执行情况、评价责任中心业绩和给各责任中心进行经济利益兑现的重要依据。开发项目责任目标成本核算与实际成本核算的方法基本相同。唯有责任目标成本核算在划分责任目标层次和责任目标中心有所差异,责任目标层次和责任目标中心在目标成本分解和责任落实中已经详细的叙述过。

  五、目标成本分析与考核
  1、目标成本分析
  目标成本分析主要是将实际成本与目标成本来比较。这种比较要与目标成本的分解与归口分级管理紧密结合,分析产品目标成本与实际成本的差异,更要找出产品各生产过程,各环节上责任目标成本与实际成本的差异及产生这些差异的原因。在此基础上,提出建议性意见,消灭不利差异,修订未来的目标成本。
  2、目标成本考核
  明确考核目标和工作分析是进行考核标准制定的前提条件,考核标准制定完成之后才能结合成本考核的需求进行成本数据的记录,成本记录为成本分析提供了数据支持,成本分析又是进行成本考核的依据,成本考核之后必须要对考核进行分析,从而发现成本考核标准中存在的问题,进而为制定新的成本考核标准提供依据,同时成本考核之后必须要实行奖优罚劣,才能更好的调动企业员工参与成本管理的积极性。

      如何控制好项目责任成本
责任成本的按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。就是按照谁负责,谁负担的原则,责任成本是以责任中心为对象进行归集的有关可控成本,不可控成本不负责。它的核心是责任。

一、完善责任体系,深化成本管理
       根据施工企业工程项目特点,工程项目一般是通过公司投标后进入的,因此,工程造价的构成和发生成本的区域就不同,建立应以工程项目部及职能部门等为责任中心,以可控成本为对象的管理体系是非常必要的。
       (一)按照责任成本的原则,建立和完善项目施工目标成本管理体系,主要有两个方面:
       1、围绕项目管理,调整和理顺内部运行体制;
       2、合理编制责任成本预算,按可控原则分解经营目标和可控成本。
       (二)深化项目管理环节,加大管理力度,采取措施,使责任成本落实到实处应加强项目经费环节中的管理、项目资金使用环节中的管理和施工环节过程中的成本控制。

二、完善成本分析制度
       (1)项目要加强和深化成本分析,建立成本分析制度,通过分析找出项目管理中的漏洞,做到项目成本的完整性和真实性以便对责任成本措施管理考核,对预算成本和责任成本降低计划完成情况作出评价,以提高成本管理水平。
 (2)定期进行全面分析,建立以每月成本核算为基础,每季度对成本费用全面分析的全面管理制度。
 (3)建立成本费用分析责任制,在项目经理的领导下,财务、计划、施工技术、保障、办公室等相关部门的配合下,提供资料,共同搞好成本费用分析工作。
 (4)建立成本分析信息库,以便对本期预算执行情况落实责任、进行评价与考核,为下期预算的编制提供有关信息,形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料提供。

三、工程项目完工后责任成本情况考核
       在单项工程项目完工后应给予责任成本实施成果考核并注意有关问题:
       ()责任成本的成果要给予考核和评价。
 结合施工项目责任预算分析所核定的工程量进行验收,本着公平合理的原则,对责任预算执行情况,人员收入,工程产品中的安全、质量给于综合性评价,从中找出成功的经验和存在的问题,并据此给每个责任成本中心兑现经济效益,以有利于进一步加强管理,改进工作,提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价,可以为编制下期责任预算提供依据,从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算,推进项目责任成本预算在工程项目管理中的重要地位。
       ()单项工程项目完工后应注意的几个问题:
 (1)项目工程收入是否从业主那里得到确认,没有得到业主承认有效凭证不能记收入,在建工程、预提和待摊不能留余额,应全部列入成本。及时核对业主间的往来,对预收和应收工程款应与甲方核对一致,防止在预收、应收或在建工程隐藏问题,造成成本不实或留下遗留问题。
 (2)各种材料消耗做到完工料清。对没有用完的材料,有项目部作价处理冲减成本。无法处理的,应由项目部承担项目成本,不得以账面数移交下一个项目。
 (3)对分包合同按合同逐一清理,搞清楚合同完成总价款、已付数、代垫付款、应付账款,对超付合同价款的必须查明原因,落实责任。
 (4)清理各种往来款项,分清性质处理。通过以上措施做到项目成本的完整性和真实性,以便对项目责任成本进行考核,作出正确评价,按合同进行奖罚。

四、完善责任成本管理工作
      (1)改革成本管理机构和管理职能。项目设立要围绕成本管理,全过程开展责任成本核算工作,成立成本核算责任中心,负责“责任成本管理中心”全过程管理,建立管理体制,设立专职成本员,对项目中的成本预测、成本计划和成本控制,成本核算职能到成本分析、成本考核全面系统工作有效地管理和控制机制及管理职能。
      (2)建立健全成本管理的基础工作。如何切实成本管理工作,还需要扎扎实实的作好大量工作,通过成本管理工作总结,对成本管理中的各项制度进行补充和细化,建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度,根据各责任成本中心考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料。
      (3)工程项目主管会计实行委派制。工程成本分析、计划、控制、核算、分析、报表、考核等均需会计人员来完成、参与,如果财务人员受项目主管直接领导或聘用,可能受项目利益驱动,不能按照会计制度来报账、编报报表,这样对项目综合效益考评和实际项目效益就不能作出正确的认可。
      (4)提高财会人员业务素质。推行责任成本核算管理、与财务人员业务素质高、决策能力强的财务队伍是分不开的,因此,在项目管理中,财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训,提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。

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