为什么房企控成本这么难?

2021-01-27 09:42:53 康达信管理科技 18

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01、成本控制的现状

即使房地产最好的年代,控成本仍然是地产开发商的共识,更别提现在这时期。

吆喝着做成本控制的开发商不在少数,但真正能把地产成本控制到“可控”范围内的却是少数,不是那种算不过来账、拿不着地,连“成本失控”机会都没有的开发商,就是那种把目标成本做的足够高,怎么都不会超的开发商,所以成本控制并没有想象的那么简单,每一家地产都是“有故事”的。

个人觉得成本控制难,难在下面几点:

(1)成本控制是一个系统工程,仅靠一个部门,办不了也办不到!

地产企业早就走过了“成本核算”和“成本结算”时代,单凭一个部门的力量,基本上想要成本控制,简直比登天很难。这个时代的成本控制,需要开发商所有链条的参与,前端从拿地开始,营销对市场的准确预判、设计对产品排布的合理、成本对成本数据的有效提炼、工程对开工计划的排期以及财务对财务成本的统筹,所以离开了哪个部门,这个链条都无法顺利的进行下去。

有的人能把成本控制做好,一方面需要打通各个部门的壁垒,避免内卷化,另一方面需要运营体系的制度建立,让各个部门在关键节点都能提供有效的支撑,避免用“嘴”拱着其他部门工作的事情出现。

成本做不好的开发商,不是各个部门不够优秀,而是公司的体制不健全。

(2)成本控制是一个体系工程,仅靠嘴说,不如靠成本控制的制度建设和体系建设!

有些开发商一直靠“嘴”喊着要降成本,却无法成体系的进行成本控制,今天做做结构优化,明天做做车库优化,想起来什么控制什么,缺乏体系化的成本控制的制度,就会造成“东一锤子、西一榔头”的尴尬境地。

管理的能效提升,首先是制度体系的完善,不一某个人的基本常识为出发点,不然就会失控。成本控制体系更是如此,运营要搭建最重要的关键节点,牵头形成公司的一二级运营体系,什么节点需要做什么工作一目了然,设计需要搭建公司的技术体系,关键节点上的成本控制策略,成本需要完善成本库,建立成本的基础数据等。

(3)成本控制是一个团队工作,靠个人能力,根本不可能控制成本!

一些开发商过度迷信个人能力,以为聘请“外来的和尚”组建一个优化团队就可以把成本这件事做得很好,其实不然,“外来的和尚”未必适应公司的企业文化,所以也导致很多的“职业经理人”如过眼云烟换了一茬又一茬,并没有解决实质性的问题。

个体差异性在如今这个年代并没有差距很大,优秀的人在个人成本控制能力上并不会比稍差的人存在几倍的关系,所以企业的成本控制的“沃土”是否可能支撑“成本控制”之树成长,看的是企业本身,与个体差异无关。

(4)成本控制是一个企业文化,企业(领导)不关注的事,员工根本不上心!

成本控制这件事,说起来其实本质上与企业的追求息息相关,企业的追求又与企业的领导有关系,若企业领导关注建筑品质,那么地产开发必然以追求品质为主,比如绿城,若企业追求高利润、规模扩大化,那么企业必然在品质和成本之中追求平衡点,说白了便是:领导层的意志决定了,企业成本控制的强弱,一个不关注成本的领导,绝对不会形成一个成本强管控的企业。

碧桂园在成本控制上的可圈可点,来源于杨国强对成本控制的“斤斤计较”,并不为过!

02、成本控制的逻辑:限额和适配

不止一次的强调:成本管控的起点不是“建安成本”,终点也不是“建安成本”,过度围绕着建安成本进行成本控制,显得成本控制的广度和深度不足,成本管控的起点要延伸至“投拓阶段”,成本管控的重点要拖后到“竣工交付”阶段,这才是成本管控的纵深。

开发商关注与建安成本的控制,主要在于建安成本,尤其是住宅的建安成本比较容易固化,容易在操作层面上进行控制,所以我们还是拿建安成本来说道一下。

建安成本=结构性成本+功能性成本+敏感性成本;

结构性成本并不能带来产品溢价,敏感性成本可以换来产品溢价,功能性成本居于结构性和敏感性成本之间,具有双重的作用。

所以绝大部分的开发商成本控制的基本逻辑便是:对于结构性成本和部分功能性成本进行限额,对于部分功能性成本和敏感性成本进行适配。

所以成本管控的基本逻辑便是:限额和适配。

成本适配即:客群适配,合适的产品卖给适合的业主。

成本适配的基本逻辑:

第一种:以平均售价和单方建安成本占售价比重确立

比如:

① 首置房:即刚需房,项目平均售价定位为该区域中档住宅均价 80%以下的项目或销售单方建安成本占售价比重超过 50%。

② 首改房:首次换房的改善性置业。项目平均售价定位为该区域中档住宅均价 80%~140%(含 80%)的项目,且销售单方建安成本占售价比重不超过 50%。

③ 再改房:就是就二次的改善性置业。项目平均售价定位为该区域中档住宅均价140%~200%(含 140%)的项目,且一线城市销售单方建安成本占售价比重不超过30%,二线及其他城市销售单方建安成本占售价比重不超过 35%。

第二种:项目售价及净利润率确定

第三种:以上述“售价”或者某个单一指标来确定:

以成本限额和成本适配为最基本逻辑制定相应的管控手段,才是成本管控最为重要的东西,因为成本控制需要统一公司成本管控的思路,这一点必须达成共识。

在成本限额和成本适配上形成共识,这是第一步成本控制的起点,接下来按照相关内容进行成本管控的梳理,形成标准化的文件,才是成本管控的第二步;第三步才形成“以个人能力为基础”的成本管控落地机制。

成本管控是一个体系工程,切莫关注成本控制本身,而忽略了公司制度和体系建设。

就上文内容来看,房地产企业中还是存在很多管理漏洞的,康达信在多年的房地产管理咨询实践中,针对国内房地产企业特点积累了许多独有具实性极强的咨询工具,形成了一套解决国内房地产企业各类管理问题的方法论体系。其中独创的组织管控模型、基于流程的绩效管理方法和流程要素分析模型及关键点识别方法等拥有自主知识产权,并在万科、金地等数十个项目中得到成功的运用。

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