中小房企做运营最容易犯的7个错误

2021-01-26 15:36:03 康达信管理科技 14

康达信管理科技,国内领先的房地产管理咨询公司,致力于房地产卓越管理,提供“战略规划组织管控流程优化绩效体系薪酬体系激励体系专业专项咨询物业管理咨询培训服务等。

银川房地产管理咨询公司,是国内唯一房地产全价值链管理集成服务商,帮助房地产企业建立持续发展核心优势,以“把握客户需求,提升客户价值,承载客户信任,超越客户满意”的咨询理念获得内部员工与外部同行的尊重。我们不仅拥有经验丰富、专业造诣的合伙人团队,而且还在房地产管理咨询的实践中按照专业化和职业化的要求形成了梯次结构合理的专业管理咨询团队。以下是本文章的主要内容敬请观看!

“五道红线”作用下的房企融资成本高企,“房住不炒”下的整体去化压力增大,已经成为了当今地产行业的最大挑战。在这样的行业大势下,“高周转”已非万全之策,“重运营”才是时势所趋。

最近几年,运营特别是大运营概念,在房地产行业开始变得火热起来。大房企往往有着深厚的运营功底,在竞争中优势明显。许多黑马房企也凭借着自身独特的运营思路脱颖而出。但更多的中小企业往往由于运营理念不正确、内部运营管理不规范、运营人才缺失等一系列原因,企业发展停滞不前甚至危机四伏。

1、找出问题最重要

发展型房企七大运营误区

房企运营的本质是“资源绝对价值和时间价值的最大化”。但在多年来为房地产企业提供深度咨询与培训服务的过程中发现,许多发展型房企在运营方面存在着诸多误区。这些误区可以分为以下七种类型:

一、没有运营

很多的发展型房企,也就是中小企业根本就没有运营,甚至都没有运营的概念,只是在混乱的“干”。大家忙忙碌碌都很忙都很累,包括总经理甚至包括董事长。深入研究就会发现这种企业往往是没有运营的概念、体系与套路。

很多的企业没有运营部门,甚至也没一个运营的岗位,老板就是所有项目的项目总,也是运营总,甚至还是产品总、成本总,谈不上运营。这种企业不是发展不起来,就是顶着高风险硬着头皮去发展。

二、把计划管理当作运营的全部

从项目层面来说,计划管理更多指的是进度管理。无法解决品质、成本、进度三者之间的平衡与矛盾,因此单纯的计划管理根本不是运营的全部。当项目的进度、成本、品质三者之间出现矛盾需要平衡与取舍的时候,就是运营发挥价值的时候。

比如说现金流型项目,保进度毫无疑问是第一位的;品质型项目或利润型项目保成本或保品质是第一位的;如果是品牌型项目,大概率是将保品质放在第一位。这些都是要有运营部门来协同项目总一起来做的决策。

在多项目层面上来说,每一个项目之间的沟通、平衡与协调,都不是计划管理能够解决的,都需要运营来出马。

在专业条线层面上来讲,招采、成本、工程、设计出发点各不相同。如果是计划管理来统筹的话,随便一个部门的一个借口,就能使计划产生变化,进而使整个单项目的现金流曲线产生变化,进而使整个公司的资金曲线、现金流曲线产生重大变化,峰值与低谷变得不可预测,随时都有可能出现重大的现金流的风险,或者是大量资金闲置,得不到有效利用。

三、运营仅仅停留在项目层面

这种情况表现在运营没有上升到多项目的协同层面,更没有上升到投融产销打通的经营层面,没有从公司整体资金使用效率更高的角度,来看待每一个项目的成本、建造标准、定价,销售策略。这就可能造成单项目销售不错,但公司整体资金使用效率低的问题。

四、运营仅仅停留在业务层面

很多公司的运营仅仅停留在业务层面,没有上升到经营层面。相关数据仅仅是业务层面的数据,不能从这些数据之间发现经营问题,更别说将运营上升到战略层面。

战略运营要去思考公司的发展速度、经营品质和风险三者之间的平衡,倒逼多项目的现金流与利润的取舍与平衡,然后再倒逼单项目现金流与利润的平衡。

五、仅仅依靠人来做运营

在企业项目较少时,仅仅依靠人来运营能满足需求。但当企业规模增大,项目增多的时候,自身的人才培养跟不上,外部人才又难以短时间融入的时候,就需要标准化的运营体系来辅助了。

不同发展阶段的房企,体系发挥的作用不一样。作为小型房企来说,运营体系不需要太复杂,简单粗暴的体系是最有效的,运营还是以人为主,体系为辅;当企业项目城市超过三个,数量超过十个的时候,需要转换到人与体系并重的阶段;当企业规模达到100亿后,体系机制的作用要大于人的作用,这时候人只是体系里面的一颗螺丝钉。

因此发展型的房企在不同的发展阶段,一定要及时的去迭代运营观念与思路。

六、运营体系僵化

一些中小房企的运营仅仅依靠僵化的体系,并且这个体系是脱离人而存在的。

如很多中小企业乐于借鉴碧桂园、万科、龙湖、中梁等知名房企的运营体系,但团队并没有能力去使用这些体系,或者团队没有以公司利益最大化的心态。因此单纯依赖僵化的体系会出大问题,体系与人不匹配也会出大问题。

七、没有全员运营思维

一些房企运营做的好的时候,老板使劲表扬运营部,当运营做的不好的时候,老板使劲骂运营部,好像运营做的不好,单纯就是运营部门的事。这就是典型的没有全员运营思维。

所谓的全员运营,就是每一个专业条线不同的层级都在做运营工作。对于一家公司来讲,老板应是首席运营官,总裁是第二运营官;对于城市公司来讲,城市公司的一把手是城市公司的首席运营官,大家都是运营者。

运营一定要纵向协同、横向打通、各司其职、密切配合,这才是一个完整的全员运营。单纯的运营部门做不到也没有权力做到整合与沟通协调。

2、二十条要点

提升发展型房企运营效率

以下是笔者针对发展型房企运营中遇到的实际问题,提出的二十招破解招数。

一、具备正确的运营观念与理念

如理解全员运营是运营的关键,正确理解高周转。不要以为快开盘、快销售、快回款就是高周转,项目层面的高周转应从投资与城市选择开始。从公司层面来讲,代建、管理输出、品牌输出合作,小股操盘并表都是高周转。从成本角度来讲,不能再继续使用低价中标的理念。

因此作为企业,一定要动态更新自己的观念与理念,如果这些支撑,谈高周转,谈运营效率提升都是缺少基础的。

二、进行行业研究

遗憾的是大部分发展型房企对于行业没有自己的判断能力,人云亦云。大企业一说活下来,就吓得不敢拿地,战略收缩。

企业需要认清的是,地产行业仍然是一个十几万亿的大行业,依然具备很多机会。但现在机会不是摆在台面上的,而是需要去通过把握节奏,优化结构去寻找的。

所谓节奏主要是指拿地的节奏和销售的节奏,并且这两种节奏要有机的匹配。然后把握好进入城市的时机,拿地的时机,有布局的套路,这些都是需要行业研究才能得到的成果,做到这些,企业就已经成功了70%。

如果你没有这些在不该拿地的时候拿了高价地,该拿地的时候又不敢出手,节奏与结构全是乱的,企业再怎么努力,运营效率也是低的。所以对于发展型的中小房地产企业来讲,必须要加强对行业的研究,对城市的深度研判,该出手要出手,这才是运营效率提升的源头,运营的根本。

三、具备战略定力

一些房企时而要深耕、时而要扩张、时而要继续做住宅、时而想要做养老,没有战略定力。这就会导致企业的资源配置、当下与未来的系统出现混乱,运营也就跟着混乱了。对于发展型的中小房地产企业来说,是经不起战略摇摆的。

四、产业协同

有一些企业虽然是发展型的中小房地产企业,但是已经拥有多产业了,如住宅、少量的商业、个别项目的文旅、景观公司、建筑公司。但由于没有做到多产业协同,导致资源被分割,没有产生合力,反而起到了负面作用。

又如自己的建筑公司做的很烂的时候,依旧强制自己的开发公司来使用,而不去公开招标。这种情况都会造成主业与副业的本末倒置。

五、区域布局

良好的区域布局能从源头上就确保高运营效率,糟糕的区域布局会从源头上制约运营效率。如若城市研判出现失误,在一个只具备短期价值的城市深耕,就会压制大量的资金,甚至会血本无归。

此外,企业还要平衡好深耕与扩张的关系。在一城一策的形势下,要学会将鸡蛋放在多个篮子之中,分散风险,而不是局限在一个区域之中。

六、做好滚动的三年经营规划

滚动的三年经营规划是发现运营问题、提高运营效率的一个体系、工具。滚动的三年经营规划是通过多项目、多年的平衡与协同,降低或推后公司资金峰值,并倒逼单项目的运营节奏,以提高公司自有资金的绝对价值和时间价值。

滚动的三年经营规划也可以打通企业的投融产销,企业为了实现目标,对投资规模进行规划;为了实现投资,对融资规模进行规划,并且对回款进行规划。

七、集约化使用资金,建立资金池

在做好经营规划的基础上,企业可以尝试着去集约化的使用资金,建立资金池。将有限的资金集约化使用,发挥最大的价值,在最关键的点上出手。规模越大的企业,建立资金池越有利。

八、模式创新

运营效率可以从模式创新上来提高。因为房企的杠杆分为三种,财务型杠杆、合作型杠杆以及内部经营杠杆。房企可以通过收并购做并购杠杆,通过合作做合作杠杆,此外代建、品牌与管理的输出都可以看做是模式创新。

通过这些模式的创新来放大自有资金的杠杆,强化自有资金的周转速度,就可以通过模式创新来提高运营效率。

九、贯通投融产销

投融的驱动、营销的拉动、运营的中间的联动,三者缺一不可。如果投资能力强,营销能力弱,企业的现金流会出现问题;营销能力强,投资能力弱,企业会丧失发展机会;运营联动能力弱,会倒逼投资能力与运营能力的下降。

三者之间的相互平衡,既不会浪费发展机会,又能够坚守风险。但有时需要牺牲掉某个项目的利润率才能实现。

十、标准化

标准化是提高运营效率的一个重要的基础,房企需要建设产品与服务、运营、成本、招采、营销、物业的标准化。

但大部分中小房企没有产品标准化概念,或者担心标准化后不能满足个性化需求。需要明确的是,产品标准化不意味着百分之百的标准化,在一二级敏感点上可以做个性化创新,其他敏感点可以做标准化降低成本,加快速度。或者先在对项目进度影响比较大的几个点实行标准化,然后在其他模块慢慢推行标准化。

此外比如投资模式的标准化、与国有企业或民营企业合作模式的标准化、深耕的标准化等更高层次的标准化也可以提高自身的运营效率。

十一、战略合作

标准化最终要落实到乙方、供应商等各种各样的合作伙伴身上,有了他们的配合,房企的标准化才能在资源端成功落地,但这恰恰是大部分发展型房企运营过程中的最大短板。偏爱低价中标是不对的,中小房企一定要有强大的战略合作伙伴来支撑自己的快速发展。

十二、体系优化

体系指的是业务体系和管理体系,体系优化有两个方法:前置并行,简化下放。

前置并行指的是本来应该后面做的事,放在前面来做,或者与其他工作一起来做。以提高效率,提前发现问题。如土地刚拿下来的时候,方案就已经定好了。又如景观单位与建筑单位一起设计进场,就叫做并行。

此外一些工作该简化就简化,该下放就下放。随着规模的越来越大,企业中层的能力越来越强,高层可以将相关决策权逐渐下放。

十三、提高决策效率

决策效率包含着决策的速度与质量两方面的内容。“问题出在前三排,根子就在主席台”,对于企业的中高层,尤其是总裁以及董事长,应提升强化自身的决策能力,首先要具备算账的思维。

某些企业让几百亩地晒了半年的太阳,或者为了一个户型方案反复折腾半个月。这些都会导致现金流回正周期拉长,造成损失。因此决策效率是制约企业运营效率提升的关键点。

十四、提升专业能力

专业能力非常重要。如营销不必多说,是企业成功重要的拉力。在行业已经进入到低利润率的时代的节点上,成本控制能力强的企业,就能拿其他企业算不过来账的项目。强大的成本优化能力也能为销售定价环节争取更多的空间,这都有利于运营效率的提升。

十五、文化与团队

很多中小企业,上下一团和气。老板非常人性化甚至人情化,不忍心去清退能力有问题的下属,制定目标时保守得一塌糊涂,解决问题时又互相推诿,团队缺少狼性,这就没有办法谈运营效率的提升。

也有一些企业没有做到先人后事,不愿去花费成本组织一个人员数量充足、质量靠谱的团队,只会算小账,不会算大账,这种企业是永远发展不起来的。

十六、健全内部竞争机制、考核激励机制

一个企业的尊严来自于业绩,一个职业经理人的尊严也来源于业绩。但有时候人的潜力是在竞争才能爆发出来的,大锅饭也不会激发员工的潜力。

企业应通过内部竞争、考核激励机制,将员工队伍的进取心激发出来,将责任压力传递下去,才会真正从根本上去提升企业运营的效率。

十七、信息化和数字化

有一些企业的信息管理非常混乱。同样一个数据,部门与部门都会出现出入。连数字化、信息化基础都没有。

随着企业规模的扩张、项目数量的不断增多,外部环境的不确定性增强,企业需要不断去完善自己的信息化与数字化系统,但不必追求一步到位,可以随着发展循序渐进。

十八、快速反应、执行力

如果事事按部就班,当环境有了突发性变化,或者是竞争对手有了新动作,都需要快速反应以及执行力去应对。

十九、公共关系

房地产行业是政策牵引,资源驱动的类金融行业,资源主要是钱、地、人。钱、地等资源掌握在金融机构与政府的手上,意味着企业必须与相关机构与人员进行密切的沟通互动,这就是对公共关系的维护。维护公共关系也包括维护企业与业主、乙方的关系。

好的公共关系能确保企业以更快的速度获取更大数量的优质资源。但需要明确的是,维护公共关系与请客送礼是两回事。

二十、复盘与对标

复盘与对标是提高房地产企业运营效率的两个优质工具。通过复盘不断的去发现问题,找到瓶颈并着手突破;通过对标不断去学习行业里最先进的做法,提升和优化自身的能力,都能提升自身的运营效率。

就上文内容来看,房地产企业中还是存在很多管理漏洞的,康达信在多年的房地产管理咨询实践中,针对国内房地产企业特点积累了许多独有具实性极强的咨询工具,形成了一套解决国内房地产企业各类管理问题的方法论体系。其中独创的组织管控模型、基于流程的绩效管理方法和流程要素分析模型及关键点识别方法等拥有自主知识产权,并在万科、金地等数十个项目中得到成功的运用。

首页
产品
新闻
联系