国企混改后要面对的三个误区

2020-12-11 10:18:10 康达信管理科技 12

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进行国有企业所有制改革,是为了全面提升企业的竞争力,前途是光明的。混改的过程是艰难的,痛苦的,所谓道路是曲折的。一场混改下来,经历了职务调整,经历了人员缩减,经历了思想波动,经历了工作环境的变化,伤口需要平复,心灵需要抚慰。这个时候的企业,恰如刚刚做了大手术刚刚出院的运动员,最最需要的是补充体力,恢复战力,重建信心。如果这个时候马上安排他去参加重要的比赛是不会出好成绩的,即便立刻回去参加正常的训练也是不妥的。

国有企业混改以后,通常会重新审视及分析自身的现状,供应商的情况,客户的情况,竞争者的情况,以及潜在竞争者和替代品提供者的情况,重新定位自己,找到自己的发展方向,确立自己的使命,任务及发展目标,制定新的竞争策略,协调自己的组织结构,优化自己的流程,补齐人力资源,构建薪酬绩效管理体系,调动全体员工的积极性和创造力去实现企业的目标。这个过程通常需要半年至一年的时间,实质上是完成一个企业战略重建和战略落地的过程。若有意无意地忽略这个过程,难免会走进下面三个误区:

误区一:以为混改结束了,就万事大吉了,就立刻开启疯狂接单疯狂创收的模式了。

上海某国企重工设备制造公司,拥有几十年历史,拥有行业内比较知名的品牌,从母公司剥离出来后,引入民企绝对控股。公司从城市的最北端搬到了城市的最南端,公司开设了工厂到地铁站的班车,公司还特意在城市南郊靠近地铁站的地方给销售和设计中心单独租了一个办公室。即便如此,在混改过程和搬迁过程中,裁员和减员在所难免,建制已经很不完整。在这个时候,绝对控股的民企貌似只想快速收回投资,利用民企的管理成本优势,不顾产能和团队的现状,争取了大量订单,以残阵出战,结果问题连连。公司员工大部分都住在城北,原来上下班很方便。现在员工来到新的工厂,上下班在路上花的时间增加了二倍到三倍。工作环境和各项待遇都不如原来的国企。原来在国企,员工被照顾的好好的,每个员工更衣室里都有一个小镜子,不论男女都有,都是企业免费发的。现在呢,有些洗手的水龙头里流出来的竟然还是河水。员工的失望是明明白白写在脸上的。加之企业没有提出新的愿景,大家都不知道企业的未来在哪里,也不知道自己的未来在哪里,不时还有传言说企业会被再次转手。人心不稳,效率低下。再加上订单超过了产能,所以几乎天天赶工期。加班已经毫无节制。结果就是安全事故也出现了,产品质量问题不断重复的出现,导致大量的客户投诉,极大地损害了品牌的美誉度。品牌已经在贬值。

误区二:混改结束一年多了,新的大股东还是插不上话。

上海某国企工程咨询公司混改,引入民企大股东,原母公司成了二当家。整个混改过程进行的非常顺利,公司办公地点不变,人员不变,组织架构不变,经营策略不变,几乎什么都没变。转眼混改结束一年多了,民企大股东闹着要退股,因为他们在这家混改的公司里面还是没有话语权。

误区三:误把低价竞争当成总成本领先战略。

管理学大师MICHAEL PORTER在他的竞争战略一书中提出了企业通用的三大竞争战略,第一个就是总成本领先战略,然后才是差异化竞争战略和聚焦战略。很多企业都会犯这个错误,误以为总成本领先战略就是低价竞争。上面提到的2家混改企业盖莫能免。拼命拉低毛利率,甚至亏本竞标,不惜坑死自己,饿死同行。拿到订单以后,企业主便拼命压低成本,试图盈利。无外乎四个字:偷工减料。先说说偷工,让一个咨询工程师同时负责多个项目,过度简化质量控制体系,过度加班,减少时效时间,如涂装,两遍油漆之间假设需要间隔30小时,他只间隔10小时。再说说减料,压低员工差旅待遇,员工培训减到零,客户非指定的物料敢用三无产品,涂装前处理不彻底等。低价竞争的结果就是质量滑坡,客户投诉增加,企业员工满意度下降,企业活力和竞争力双双坠落。

国企混改后,通常引入的民企是大股东或者是绝对控股者,而民企的管理制度和组织框架相对国企比较简单,直接将民企的管理套用到国企身上,会有诸多不适。所以,作为大股东甚至绝对控股者,民企应该抓住混改完成这样一个契机,引入外脑,即第三方管理咨询公司,给企业把脉,重新定位,找准方向,设定切实可行的目标,建立全员参与的薪酬计划,仅仅给销售团队一点奖励政策是远远不够的,重建企业文化,人性化管理,利用人性的特点进行管理,打造有战斗力的团队。那些参与国企混改的民企,本身一定是比较成功的,必有很多过人之处,在投入了巨大的资本之后,应该舍得花一点点小钱,请一家著名的咨询公司。这一点一定要想清楚。

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